Dansk og svensk modeindustri

Både Danmark og Sverige har opbygget markante positioner som tøjleverandører til det internationale marked i løbet af de seneste årtier. Disse positioner er opbygget gennem intensiv brug af international arbejdsdeling, samtidig med at tøjbranchen dygtigt har brandet sin tilknytning til det man hævder er en særlig skandinavisk designtradition.
Udviklingen har historiske rødder, og de to lande udviser forskellige forløb, hvilket også er med til at tydeliggøre, at nutidens succes ikke nødvendigvis vil fortsætte.

Værdien af den danske beklædningseksport er i dag væsentligt større end den svenske, og det har den været siden danske beklædningsproducenter i 1960’erne fik øje på mulighederne i eksport. Den svenske beklædningseksport tog derimod først fart efter landets medlemskab af EU, som det dokumenteres af figuren.

Udviklingen i de landets beklædningsindustrier afspejles i de tekstile brancheorganisationers skiftende holdninger til branchens udfordringer gennem tiden. For Sverige kan Konfektionsindustriföreningen (KIF), nu TEKO – Sveriges Textil & Modeföretag, tjene som eksempel, mens Beklædningsindustriens Sammenslutning (BS), nu Dansk Mode & Textil, kan illustrere skiftende danske holdninger.

Der kan isoleres fem faser i BS’s rådgivning til medlemsvirksomhederne siden 1950:

I første periode, som dækker 1950’erne, argumenterede BS for, at medlemsvirksomhederne skulle øge brugen af mode i deres produktion. De danske producenter skulle lade sig inspirere af udenlandske modestrømninger for at gøre tøjet mere interessant for danske forbrugere. BS talte for, at den stigende velstand blandt forbrugerne måtte føre til en ændring i efterspørgslen i retning af, at også tøj til masserne skulle sælges med følelsesmæssige argumenter frem for rationelle. Tydeligst gav det sig udtryk i, at unge blev en ny købekraftig gruppe, som branchen skulle forsøge at nå ved at trække på teenage-begrebet, som blev overført til Danmark. Behovet for at følge de skiftende modestrømninger gjorde, at branchens virksomheder måtte producere tøj i to årlige kollektioner.

Anden fase tog sin begyndelse i slutningen af 1950’erne, hvor BS gradvist flyttede opmærksomheden mod de muligheder, der lå i at eksportere dansk beklædning til udlandet. Her blev det afgørende, at dansk tøj ikke blot skulle afspejle internationale modestrømninger, men bidrage med et selvstændigt udtryk. Brancheorganisationerne ansporede derfor medlemsvirksomhederne til at bruge danske designere, som kunne tilføre et unikt dansk udtryk. Centralt i forsøget på at afsætte det danske tøj til udlandet stod den københavnske messeaktivitet, som på brancheorganisationernes foranledning blomstrede i 1960’erne. Via messerne søgte man at sælge dansk mode til udlandet med argumentet om, at tøjet var del af en stærk dansk designtradition og dermed forbundet med danske arkitekttegnede møbler, som siden 1940’erne under fællesbetegnelsen ”Danish Modern” havde haft stor succes på eksportmarkederne. Denne branding-strategi afdækker Birgit Lyngbye Pedersen i sit igangværende ph.d-forløb.

Den århusianske kjolefabrikant Tage Vanggaard (1906-1986) var central for brancheorganisationernes nyorientering i 1950’erne og 1960’erne mod design og eksport. Han var formand for Foreningen af Danske Kjolefabrikanter i slutningen af 1950’erne og derigennem en af initiativtagerne til dannelsen af Moderingen i 1959, som skulle skabe afsætning for dansk mode i udlandet. I 1960’erne fusioneredes Danske Kjolefabrikanter ind i BS og Vanggaard blev denne organisations formand i perioden 1967-1973.

Vanggaards synspunkt var i 1970, at danske beklædningsproducenter skulle satse på ”kvalitet og design. Vi skal IKKE konkurrere på pris, men på idé. [Vi kan godt masseproducere designertøj, men] det er ikke en udvikling der sker fra den ene dag til den anden, men det er en løbende strukturtilpasning, hvor mennesker og maskiner må finde frem til en effektiv produktionsformel, en vel tilrettelagt fleksibilitet, der kan imødekomme modesvingninger”.
Vanggaard levede selv op til denne fleksibilitet ved meget succesfuldt at forandre sin virksomhed fra produktion af traditionelle kjoler efter faste mønstre i starten af 1950’erne til produktion af modetøj i skiftende kollektioner i slutningen af 1960’erne.

Den tredje fase i BS’s rådgivning dækker perioden 1970’erne og 1980’erne, hvor fokusset på design efterhånden gled i baggrunden til fordel for rådgivning rettet mod produktionsteknologi og rationaliseringer. Baggrunden var, at konjunkturomslaget i 1970’erne kombineret med den gradvise liberalisering af den internationale handel skabte krise i den danske beklædningsindustri. Krisen gjorde det klart, at den fleksibilitet Vanggaard havde talt for, og som var forudsætning for produktion af tøj med stort modeindhold, ikke lod sig forene med øget priskonkurrence. Det dokumenteres også af udviklingen i Vanggaards egen virksomhed, som måtte lukke med udgangen af 1980’erne efter mange års dårlige resultater.

BS stod med to alternativer i 1970’erne: Man kunne enten rådgive virksomhederne til at rationalisere og ensrette produktionen for at reducere omkostningerne, eller man kunne rådgive dem til at lægge den egentlige produktion ud til lande med lavere omkostninger. BS’s formand lagde op til en pragmatisk holdning til spørgsmålet på generalforsamlingen i 1974, men medlemmerne gjorde klart, ”at man selvfølgelig hverken kan eller vil forhindre de enkelte fabrikanter i at importere, men at det ikke kan anses for at være en BS-opgave at hjælpe fabrikanterne med deres problemer i den henseende”. Hermed var linien lagt for BS’s arbejde indtil slutningen af 1980’erne. Bevarelsen af dansk produktion var foreningens hovedopgave, og som følge heraf måtte fortidens syn på design opgives. Marie Riegels Melchior har dokumenteret, hvordan design fik mindre plads i branchens tidsskrifter op gennem 1970’erne og 1980’erne.

Fjerde fase dækker 1990’erne og begyndelsen af 2000’erne og kendetegnes af, at der skete et skift i synet på udenlandsk produktion. I 1990 erkendte man for første gang, at ”Internationalisering er ikke blot et spørgsmål om eksport, der er også et spørgsmål om at producere der, hvor det nu passer virksomheden bedst”. Indrømmelsen af, at omkostninger kunne reduceres ved udflytning af produktion og ikke blot ved rationaliseringer, gav også plads for fornyet syn på fleksibilitet og dermed brug af design. 1990’erne blev præget af fornyet optimisme i forhold til de eksportmuligheder, der fandtes for dansk modetøj, og det gav igen plads til designere i dansk beklædningsindustri.

Femte fase dækker de allerseneste år, hvor navneskiftet til Dansk Mode & Textil skal markere, at der ikke længere findes et skel mellem producerende virksomheder og virksomheder, som udelukkende baserer sig på brug af underleverandører. Hermed blev efterkrigstidens lange kamp mellem tøjproducenter og -importører endegyldigt fløjtet af.

Udviklingen i den svenske KIF har fulgt samme mønster som skitseret ovenfor, men man har i Sverige haft større fokus på beskyttelsen af sit hjemmemarkedet og dermed mindre fokus på mulighederne i eksport. KIF agiterede for (og fik) direkte driftsstøtte fra den svenske stat til sine medlemsvirksomheder i 1970’erne og 1980’erne, hvilket ikke skete i Danmark. Baggrunden var den meget hastige afvikling af svenske arbejdspladser i beklædningsindustrien i perioden, hvilken figuren dokumenterer. KIF fastholdt også en protektionistisk linie længere (helt frem til midten af 1990’erne), end man gjorde i Danmark, hvor man som illustreret omkring 1990 ophørte med at se det som sin hovedopgave at beskytte dansk produktion.

Opgivelsen af tanken om national produktion var afgørende for fremvæksten af det skandinaviske ”fashion wonder”. Succesen bunder i, at tøjproducenterne har givet slip på selve produktionsleddet for i stedet at koncentrere sig om design og afsætning. Outsourcingen af produktionen har fragmenteret værdikæderne, men samtidig har mange ”producenters” indtog i retail virket til at samle andre dele af kæden. På lignende vis har retailere som H&M og ZARA integreret mod design og distribution for at opnå strammere kontrol over disse aktiviteter, hvilket er forudsætningen for at kunne levere ”fast fashion”. To årlige kollektioner var en revolution i 1950’erne, men i dag skal der leveres nyt hver uge.

Ved at outsource en stadigt voksende del af de produktionsrettede funktioner har de vestlige virksomheder kunnet reducere priserne og forblive konkurrencedygtige i en tid med hård global konkurrence. Outsourcingen har imidlertid også store negative konsekvenser i form af tabet af tidligere tiders kompetencer på produktionsområdet. Virksomhederne gør sig i stigende grad afhængige af underleverandører, og her særligt de ”full packages” leverandører, som tilbyder at stå for alt praktisk i forbindelse med indkøb af stoffer, koordination af produktion, kvalitetskontrol og distribution til vesten. Outsourcingens konsekvenser dokumenteres i en spændende ny bog af Lane og Probert.